Kritiske forhold på alle nivåer

Av: Trine Thorbjørnsen

Publisert:

Utgave: 5/2008

Del: 

Arbeidsmiljørapporten om Nasjonalmuseet gir ikke én part eller faktor ubetinget skylden for alle konfliktene ved museet. Men den finner kritiske forhold på alle nivåer i organisasjonen og hos bevilgende myndigheter.

Rapporten er utført av Arbeidsforskningsinstituttet, og tar utgangspunkt i de ansattes og ledelsens egen opplevelse av situasjonen. Den er gjort på rekordtid, og er derfor ingen dyptgående analyse av institusjonen. Men det foreslås en rekke strakstiltak for å forbedre arbeidsmiljøet, og dette arbeidet er allerede i gang, ifølge fungerende direktør Ingar Pettersen.

Sammenblanding av roller
Rapporten er kritisk til departementets rolle. Forholdet mellom museet og departementet (KKD) er «tvetydig» fordi departementet har stor påvirkning på bruken av bevilgningene. Å ha stor budsjettmakt åpner for en høy grad av uformell styring, noe som gir KKD en «indirekte sterk» styring og «lite ryddig» styreform. Dette kan lett skape uklarheter rundt ansvar og myndighet, og forsterke uenigheter og konflikter.

Ledelse og arbeidsmiljø
Både styrets handlemåter og direktørens lederstil beskrives som «problemskapende faktorer». På den ene siden blir styrets og styreleders innblanding i den daglige driften og involvering i det faglige arbeidet betraktet som faktorer som har begrenset ledelsens handlingsrom. Styret har hatt stor innflytelse på utstillingenes antall, innhold og åpningsprogram. På den andre siden har den omfattende kritikken mot direktørens ledelse og lederstil skapt et «vanskelig arbeidsmiljø».
Kritikken av ledelsen fra de ansatte sikter mot manglende kommunikasjon rundt beslutninger, dårlig saksforberedelse og impulsiv adferd som har skapt negative reaksjoner hos medarbeiderne. Hvorvidt årsaken til omfanget av denne kritikken også skyldes faglig uenighet, er imidlertid uklart. For faglige interessemotsetninger og konflikter betraktes som både «vanlige» og «vitaliserende for en kunnskapsvirksomhet». Men det forutsetter at det er rom for faglig drøfting.

Kunnskapsbedrifter er ikke som andre virksomheter
Forskning viser at medarbeidere i kunnskapsbedrifter ofte er skeptiske til ledelse og kontrollsystemer. Samtidig ønsker de en ledelse. På den ene siden har medarbeiderne store faglige ambisjoner som krever en stor grad av selvstendighet og autonomi. På den andre siden er det et behov for orden og struktur. Dette motsetningsforholdet forklares ut fra et ønske om kontroll og innflytelse over egen arbeidssituasjon og rammebetingelser.
Problemet er at ønsket om å ha kontroll og innflytelse ofte begrenser seg til eget faglig arbeid, mens mange skyr formelt lederansvar. Rapporten konstaterer at det har vært vanskelig å få fagfolk til å påta seg lederstillinger, noe som bekrefter «usedvanlig mange kritiske reaksjoner» overfor avdelingslederne.

Organisasjonen preget av tretthet
Det er tydelig stor forskjell på «opplevd arbeidsmiljø» mellom enhetene. Til tross for en rekke negative beskrivelser som har skapt en type «tretthet», både for fusjonsprosesser og konflikter, beskriver mange likevel det interne arbeidsmiljøet som «svært godt». Det faglige samarbeidet og interessante og varierte arbeidsoppgaver, har sterke positive sider. Å være del av et større fagmiljø beskrives av mange som en positiv konsekvens av sammenslåingen.
Blant de negative sidene dominerer beskrivelser som «mangel på visjoner» for museet, «usynlige og utydelige ansvarsforhold», «dårlig plan-legging» og «rot». Museets ledergruppe oppleves som beslutningssvak og anonym. Flere klager på dårlig intern informasjon og liten åpenhet om beslutningsprosesser. Det gis mange eksempler på uklare og manglende tilbakemeldinger, dårlig personalpolitikk, mangel på synlighet, respekt og anerkjennelse og «mangel på ros og mangel på sjenerøsitet overfor medarbeiderne».

Permanent unntakstilstand?
Rapporten understreker at mange elementer i denne «klagesangen» finnes i alle bedrifter. Men i Nasjonalmuseet kjennetegnes den som mer intens og varig, og kan få et permanent preg om ikke noe gjøres for å bedre tilstanden – snarest.
Forfatterne mener en del medarbeidere dyrker en håpløshetsforståelse. Den fastlåste situasjonen kan endres hvis man finner fram til en felles forståelse av en «mulighet», eller et «handlingsrom». For å komme i gang med arbeidet med å forbedre arbeidsmiljøet og tilliten til ledelsen, foreslår forfatterne blant annet å arbeide i «dialogverksteder».