• Jan Grund. Foto: Høgskolen i Akershus

Ønsker traineestillinger i museene

Av: Kristiane Larssen

Publisert:

Utgave: 6/2010

Del: 

– Museenes manglende fokus på lederutvikling har ført til at styrene ser til utlandet når nye ledere skal rekrutteres, hevder Jan Grund, rektor ved Høgskolen i Akershus. Han mener det er på tide at museene tar lærdom av næringslivet og oppretter egne lederutviklingsprogrammer.

Kunstnernes Hus har leder fra Finland, Astrup-Fearnley fra Island, Stavanger Kunstmuseum fra Danmark, Sørlandet Kunstmuseum fra Sverige, Nasjonalmuseets to første var fra Sverige og Danmark, og tidligere i år fikk Nasjonalmuseet en avdelingsleder fra Tyskland.
I konkurransen om å få lede norske kunstinstitusjoner, kan det virke som om søkerne med utenlandsk bakgrunn trekker det lengste strået.
– Årsaken til at styrene ser til utlandet når nye ledere skal rekrutteres, er at man har jobbet altfor lite systematisk med ledelse i de store kunstinstitusjonene. Mens selskaper som Telenor, Statoil og Veritas har helhetlige og langsiktige strategier for å sikre godt lederskap og utvikle ledertalenter, har dette fokuset vært fraværende i kultur-Norge, sier Jan Grund, rektor ved Høgskolen i Akershus og styreleder i Forum for kultur og næringsliv. Han mener de store kunstinstitusjonene bør opprette lederutviklingsprogrammer, som traineestillinger og internships, på lik linje med de store konsernene.
– Flere museer bør samarbeide om tiltak og arenaer for talentutvikling, og de bør ta opp med sin arbeidsgiverforening og myndighetene at det er behov for støtte til å utvikle godt lederskap, sier Grund.

Bjørnetjeneste

Etter at Munch-museet ansatte en musiker som leder for det nye museet tidligere i år, raste debatten om en antatt lederkrise i norske kunstinstitusjoner. Kunstsosiolog Dag Solhjell sa til Klassekampen at han var oppgitt over at selv ikke til den mest internasjonale gangbare kunstvaluta Norge har, finner vi noen med bakgrunn fra kunstfeltet til å gå inn som leder. At man ikke evner å finne gode ledere i det norske kunstmiljøet, er en fallitterklæring og et tegn på at vi er inne i en lederkrise på museene, mente Erlend Høyersten, ny direktør for museene i Bergen, og Høyersten er en av få som har klatret karrierestigen gjennom norske kunstinstitusjoner.
– På den ene siden er det flott at Norge har etablert en holdning der man tar inn kompetanse utenfra. Problemet oppstår når man velger utenlandske navn til tross for at det finnes tilsvarende kompetanse i Norge, og når svenske og danske institusjoner tilsynelatende ikke har samme åpenhet til norske kandidater som norske institusjoner har til broderfolket, sier han.
Skylden må kunstinstitusjonene ta, mener Høyersten.
– Det har ikke vært en sterk nok satsning på lederrekruttering. Et styre skal ikke bare ha ambisjoner på vegne av institusjonen, men også på vegne av institusjonens personale, sier Høyersten. Han mener norske kunstinstitusjoner gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å hente inn utenlandske ledere fremfor å utvikle egne ledertalenter.
– Av og til undrer man seg om det kan dreie seg om en dårlig selvtillit, en holdning om at alt som kommer fra utlandet må være så mye bedre enn her hjemme, sier han.

«Ekstremt krevende»

Audun Eckhoff, direktør ved Nasjonalmuseet, opplyser om at museet nylig har startet et eget lederutviklingsprogram, i samarbeid med Administrativt forskningsfond (AFF), som er en av de største aktørene innenfor ledelses- og organisasjonsutvikling i Norge.
– Det er et skreddersydd lederutviklingsprogram for oss som den kunstfagbedriften vi er, sier Eckhoff, og legger til at programmet kan betraktes ut fra et viktig og langsiktig lederutviklingsperspektiv.
– Norge er et lite land, og det er derfor en utfordrende oppgave å finne de rette lederne. Det er det ikke bare vi i Nasjonalmuseet som syns, men også veldig mange andre, mindre museer. Derfor er det heldig at vi kan dra nytte av kompetanse fra utlandet, påpeker Eckhoff. Han mener imidlertid at interships og traineestillinger etter oppskrift fra næringslivet ikke er overførbart til kunnskapsbedrifter som større museer.
– Da tror jeg vi ville støtt på problemer med lovgivningen angående midlertidige ansatte. Vi trenger ikke bare ledere, men ledere som også er fagpersoner. Derfor er Nasjonalmuseet ikke helt sammenlignbart med bedrifter i næringslivet, sier han.
Halvor Stenstadvold, styreleder i Henie Onstad Kunstsenter, mener også at det finnes bedre løsninger enn traineestillinger. Institusjonene må ta selve lederaspektet mer alvorlig i sitt interne utviklingsarbeid, mener han.
– Den som for eksempel leder en avdeling med kunstfaglige eksperter, og kanskje selv har kunstfaglig bakgrunn, har samtidig et lederansvar. Bevisstheten om hva dette lederansvaret spesifikt omfatter, og trening i det å lede, bør tilhøre slike stillinger. Styret bør påse at slik «on the job» lederutvikling settes i system, påpeker Stenstadvold. Han mener årsaken til at utenlandske ledere plukkes ut, fremfor norske, er enkel:
– Disse lederstillingene representerer en ekstremt krevende kombinasjon av kvalifikasjoner. Man skal ha ledererfaring, administrativ erfaring og primært spesifikke kunstfaglige kvalifikasjoner. Det er ikke mange i Norge som vil fylle slike krav, og da er det naturlig at styret også ser til utlandet, sier han.

Knappe ressurser

Jarle Strømodden, museumsleder ved Vigeland-museet mener det allerede finnes gode, norske potensielle ledere.
– Det bør finnes rekrutteringsmuligheter blant norske fagfolk. Ledere i mindre museer har både hatt personal- og budsjettansvar, om enn i liten skala. De bør være modne for å rykke et hakk opp og de bør bli vurderte som kompetente for lederstillinger ved større institusjoner, sier Strømodden. Han mener styrene sender ut et dårlig signal når utenlandske kandidater stadig blir gitt muligheten til å lede, fremfor de som forsøker å klatre karrierestigen gjennom norske institusjoner.
– Man kan si det er positivt at museene ansetter internasjonale kandidater som tar med seg perspektiver og et nettverk utenfra. Men da sier man jo samtidig at de norske kandidatene ikke har perspektiver og mangler et internasjonalt nettverk, påpeker han.
Geir Harald Samuelsen, styreleder for Kunstnernes Hus, sier lederutviklingsprogrammer blir et spørsmål om ressurser:
– Vi har ekstremt knapp økonomi og må bruke alle tilgjengelige midler på å lage gode utstillinger, samt å holde huset i orden. Når det er sagt har vi alltid hatt en pedagogisk ambisjon rundt det å formidle kunnskap og opplevelser, også på kuratorsiden. Og jeg er sikker på at det Maaretta Jaukkuri har bidratt med av sin evne og erfaring, har vært nyttig for flere av oss både internt i organisasjonen og eksternt blant publikum.

Optimisme

Høyersten er enig i at kunstmuseene har noe å lære av næringslivet, på samme måte som næringslivet har noe å lære av kunstinstitusjoner og kunnskapsbedrifter.
– Traineeordning eller internships kan være en begynnelse for å utvikle ledertalenter, men da må det offentlige følge opp økonomisk. Det er en satsning som krever mer enn god vilje. Blant annet bør flere lederstillinger, også avdelingslederstillinger, være på åremål. Økt konkurranse er stimulerende, men potensielle kandidater må også ha noen stillinger å søke på, sier Høyersten. Samuelsen ved Kunstnernes Hus er optimistisk på vegne av fremtidens kulturledere:
– Det virker som vi er i ferd med å få en ny generasjon kuratorer som kommer fra den alternative kunstscenen, fra ulike kurator-utdannelser i inn og utland og fra universitetene. Det er imidlertid viktig å ta inn over seg at samtidskunstfeltet etter hvert er blitt kraftig internasjonalisert. Norske kuratorer konkurrerer nå med utlendinger på samme måte som norske kunstnere i lang tid har konkurrert med utenlandske kunstnere om den knappe plassen på kunstscenen, sier Samuelsen. Han er i gang med rekrut-teringsprosessen for å finne en som kan overta lederstillingen til finske Maaretta Jaukkuri.
– Vi ser etter en leder som kan videreføre det kvalitetsmessige høye nivået som Jaukkuri har stått for. Det er ikke et spesifikt krav om en bred internasjonal kontaktflate, men vi vil absolutt opprettholde både den nasjonale og den internasjonale profilen vår, påpeker han.